Wann sollte ich diese ASIN nachbestellen?

Wie viele Einheiten Sie in FBA haben, ist leicht zu wissen. Wann Sie nachbestellen müssen, ist der schwere Teil — und dazwischen liegt die Absatzgeschwindigkeit.

Tausend Einheiten sagen für sich nichts. Bei 10 am Tag sind das hundert Tage Reichweite. Bei 50 am Tag sind es zwanzig. Und wenn die Geschwindigkeit von 10 auf 50 springt, ist Ihr Plan vom letzten Monat nicht leicht daneben — er handelt von einem anderen Geschäft.

Eine Nachbestellprognose ist also keine Zahl, die Sie einmal berechnen. Sie ist eine laufende Schätzung und sollte sich mitbewegen, sobald sich die Belege bewegen.

Ein Vorbehalt, einmal gesagt und nicht wiederholt: ein prognostizierter Nachbestelltermin ist keine Vorhersage. Er ist das Ergebnis einer Rechnung über Annahmen, die Sie benennen können. Ändert sich eine Annahme, ändert sich der Termin. Dann arbeitet das System, es versagt nicht.

So bauen Sie die Schätzung, und — nützlicher noch — so lesen Sie sie.

01Zwei Termine, nicht einer

Verkäufer fragen: „Wann bin ich leer?“ Das System muss zuerst eine schwerere Frage beantworten.

• Der Termin des Fehlbestands ist der Tag, an dem der nutzbare Bestand unter einer genannten Nachfrageannahme null erreicht.
• Der späteste Bestelltermin ist der letzte Tag, an dem Sie bestellen können und die Einheiten noch vorher ankommen.

Dazwischen liegt Ihre ganze Wiederbeschaffungszeit plus der Puffer, den Sie tragen wollen. Bei einem Lieferanten mit 60 Tagen ist eine ASIN mit 45 Tagen Reichweite nicht bequem — sie ist schon fünfzehn Tage zu spät.

Zu warten, bis der Bestand niedrig aussieht, funktioniert nur, wenn Ihr Lieferant schneller ist als Ihre Kunden.

Jeder Abschnitt unten macht einen dieser beiden Termine ehrlicher.

02Das Fensterproblem, und wie man es wirklich löst

Absatzgeschwindigkeit ist verkaufte Einheiten ÷ Tage. Die Rechnung ist trivial. Die Wahl der Tage ist die ganze Entscheidung.

Die Leiter ist monoton: Jedes kürzere Fenster ist schneller als das davor. Diese Form ist das Signal — nicht eine einzelne Zeile. Sie sagt, dass die Nachfrage anzieht, und sie sagt es überzeugender, als es eine 7-Tage-Zahl allein je könnte. Ein Ausreißer zeigt sich in einem Fenster, ein Trend in allen.

Ein Standard, den Sie verteidigen können

Mischen Sie das reaktionsschnelle Fenster mit dem stabilen und gewichten Sie das jüngere stärker:

gewichtete Geschwindigkeit = 0.6 × (letzte 7 Tage)
                           + 0.4 × (letzte 30 Tage)

                           = 0.6 × 47.1 + 0.4 × 40.0
                           = 44.3 Einheiten/Tag

Das reagiert auf eine echte Veränderung in etwa einer Woche, und ein einzelner ungewöhnlicher Tag zieht es nicht herum, wie er eine rohe 7-Tage-Zahl herumzieht. Nehmen Sie es als Standard und weichen Sie bewusst davon ab.

Wann Sie davon abweichen

Gewichten Sie das kurze Fenster ab, wenn Sie den Grund benennen können und der Grund ein Enddatum hat. Ein Coupon bis Freitag, ein Wettbewerber, der in zwei Wochen wieder lieferfähig ist, ein Auslauf des Prime Day — das sind Ereignisse, keine Nachfrage. Rechnen Sie die Prognose auf das Niveau vor dem Ereignis zurück und notieren Sie, wann Sie erneut prüfen.

Vertrauen Sie dem kurzen Fenster, wenn die Leiter monoton ist und der Abstand zwei Wochen in Folge geblieben ist. Ein Sprung ohne benennbaren Grund ist meist eine echte Veränderung im Ranking oder in der Wettbewerbsposition.

03Verankern Sie an den Daten, nicht am heutigen Tag

Hier ist der Fehler, der still mehr Nachbestellprognosen zerstört als jede Modellwahl.

Ihre Verkaufsdaten enden an irgendeinem Tag. Selten heute — Berichte schließen spät ab, Importe laufen nach Plan, jemand hat es vergessen. Reichen Ihre Transaktionsdaten bis zum 5. September und rechnet Ihr System „letzte 30 Tage“ gegen das heutige Datum, mittelt es echte Verkäufe mit Tagen, für die es noch keine Daten gibt.

Zwölf Tage Verzug gegen ein 30-Tage-Fenster untertreiben die Geschwindigkeit um rund 40 %. Teilen Sie Ihren Bestand dadurch, meldet das System bequeme Reichweite für eine SKU, die gleich dunkel wird — in Grün, voller Zuversicht.

Zwei Regeln beheben das dauerhaft:

• Rechnen Sie jede Rate gegen den letzten Tag, den die Daten wirklich abdecken, nicht gegen die Uhr.
• Rechnen Sie jeden Termin von genau diesem Anker nach vorn — und zeigen Sie den Anker auf dem Bildschirm, wo der Leser ihn sieht.

Eine Prognose, die nicht sagt, wie alt ihre Eingangsdaten sind, verlangt Vertrauen genau dort, wo sie am schwächsten ist.

04Was wirklich als verfügbar zählt

Nicht jede Einheit an einer ASIN kann den nächsten Kunden bedienen. Trennen Sie vor jeder Hochrechnung:

• Verkaufsfähig — die einzigen Einheiten, die heute Nachfrage bedienen.
• Reserviert — Bestellungen zugeordnet, zwischen Logistikzentren unterwegs oder in Bearbeitung. Echt, aber noch nicht verfügbar.
• Nicht versandfähig — beschädigt, abgelaufen, gestrandet. Im Konto vorhanden, in der Prognose abwesend.
• Im Zulauf — kein Bestand. Aber auch nicht nichts. Siehe den nächsten Abschnitt.

Zwei davon blähen eine Prognose regelmäßig auf. Reservierte Einheiten als verkaufsfähig zu zählen bringt ein paar Phantomtage; den Zulauf als Bestand zu zählen bringt Wochen davon.

05Zulauf ist ein Termin, keine Menge

Die verbreitete Abkürzung — Bestand und Zulauf addieren, durch die Geschwindigkeit teilen — liefert eine Zahl, die fast nie stimmt. Sie unterstellt, dass 800 Einheiten auf einem Schiff heute verkauft werden können.

Modellieren Sie den Bestand stattdessen als Kurve. Sie fällt mit Ihrer Geschwindigkeit, springt am Ankunftstag nach oben und fällt wieder.

Dieser Beinahe-Treffer ist in jeder Rechnung unsichtbar, die den Zulauf als Klumpen behandelt. Das ist das stärkste Argument dafür, den Bestand als Zeitverlauf zu modellieren.

Und es heißt: Eine Verzögerungsmeldung ist eine Eingangsgröße der Prognose, kein Ärgernis. Schieben Sie die Ankunft um zehn Tage, und die Hochrechnung ändert sich in dem Moment, in dem Sie es eintragen.

06Die Wiederbeschaffungszeit ist eine Spanne, die Sie schon gemessen haben

Die meisten Nachbestellfehler gehen auf eine Wiederbeschaffungszeit zurück, die jemand einmal eingetippt hat, optimistisch, in einem anderen Jahr.

Sie müssen sie nicht schätzen. Sie haben die Bestellungen gemacht. Messen Sie von Bestellung aufgegeben bis Einheiten verkaufsfähig — die ganze Kette, nicht nur die Fabrik:

Produktion 20d + Vorbereitung 5d + Transit 25d + Wareneingang 5d

Bei AB-2210 dauerten die letzten fünf Bestellungen 48, 53, 59, 67 und 72 Tage. Der Durchschnitt liegt bei 60. Wer nur nach dem Durchschnitt greift, wirft das Nützlichste aus dieser Liste weg — die Streuung.

Durchschnitt         = 60 Tage
schlechtester Wert   = 72 Tage
Puffer               = 72 − 60 = 12 Tage

Diese zwölf Tage sind kein Polster. Sie sind der gemessene Preis dafür, dass Ihr Lieferant in einem schlechten Monat ganz er selbst ist. Legen Sie einen Zuschlag für schwankende Nachfrage drauf, wenn die SKU unruhig ist.

Was immer Sie wählen, die Annahme gehört auf den Bildschirm. Ein Nachbestelltermin aus einer Wiederbeschaffungszeit, die der Leser nicht sieht, ist eine Zahl, der er nicht widersprechen kann — und der Verkäufer weiß meist etwas, das das System nicht weiß.

07Die ganze Rechnung, an einer SKU

Jetzt hat jede Eingangsgröße einen vertretbaren Wert. Der Meldebestand ist die Schwelle, die Sie nicht unterschreiten dürfen:

Meldebestand = Geschwindigkeit × (Wiederbeschaffungszeit + Puffer)
             = 44.3 × (60 + 12)
             = 3,190 Einheiten

AB-2210 hat 1,240 im Bestand und 800 im Zulauf. Selbst beides zusammen ergibt 2,040 — deutlich unter 3,190. Der Meldebestand ist längst unterschritten.

Der Termin sagt dasselbe:

Fehlbestand voraussichtlich  ≈ 21. Okt   (aus der Kurve oben)
minus Wiederbeschaffungszeit     60 d
minus Puffer                     12 d
──────────────────────────────
Bestelltermin                ≈ 10. Aug   — vor 30 Tagen

Darauf läuft der Artikel hinaus, und es ist der Normalfall: Eine SKU, die gesund aussieht — sechs Wochen Reichweite, eine Lieferung auf See —, ist mit ihrer nächsten Bestellung einen Monat zu spät. Die Reichweite hat es versteckt. Erst der Termin hat es gezeigt.

Dann ändern sich die Fragen. Nicht „soll ich bestellen?“, sondern: Wie viel kann ich beschleunigen, was kostet Luftfracht gegen den Fehlbestand, den sie verhindert, und teile ich die Bestellung, damit jetzt etwas losgeht.

08Zeigen Sie die Spanne, nicht den Termin

Ein System, das „Nachbestellen bis 10. August“ ausgibt, sagt die Wahrheit und erzeugt zugleich einen falschen Eindruck. Die Zahl sieht aus wie eine Tatsache. Sie ist ein Schluss auf einer Annahme zur Geschwindigkeit, die mit gutem Grund drei andere Werte hätte haben können.

Zeigen Sie also, was die Annahme wert ist:

Ein Blick auf diesen Block sagt Ihnen etwas, das kein einzelner Termin sagen kann: Die Debatte über das Fenster spielt hier keine Rolle. Jede plausible Annahme legt den Bestelltermin in die Vergangenheit. Die Frage nach der Geschwindigkeit ist echt, aber sie ist nicht die Frage dieser SKU — sie entscheidet jetzt nur noch die Menge, nicht das Ob.

Bei einer anderen SKU könnten dieselben drei Zeilen sechs Wochen umfassen und den heutigen Tag einschließen. Dann ist die Annahme die Entscheidung und verdient einen Nachmittag. Erst die Streuung lässt einen Verkäufer die beiden Lagen auf einen Blick unterscheiden.

09Was „Echtzeit“ wirklich heißen sollte

Nicht jede Sekunde neu rechnen. Niemand entscheidet im Fünf-Minuten-Takt über eine Lieferantenbestellung, und eine Prognose, die bei jedem Tagesausschlag zuckt, erzieht Sie dazu, sie zu ignorieren.

Echtzeit sollte ereignisgesteuert heißen: Die Hochrechnung aktualisiert sich, wenn sich etwas ändert, das in sie einfließt.

• Neue Verkaufsdaten kommen an
• Bestand bewegt sich, oder Einheiten werden nicht versandfähig
• Eine Lieferung geht raus, kommt an oder verschiebt sich
• Eine Lieferantenbestellung geht raus, kommt an, oder ihre Termine ändern sich
• Sie ändern eine Wiederbeschaffungszeit oder eine Zielreichweite

Dazu gehört eine Regel, wann das System Sie benachrichtigt. Melden Sie, wenn sich ein Schluss ändert, nicht wenn sich eine Zahl ändert: ein Bestelltermin, der den heutigen Tag überschreitet, ein Termin des Fehlbestands, der sich um mehr als eine Woche verschiebt, eine SKU, die unter ihren Meldebestand fällt. Alles andere ist ein Bildschirm, den Sie aufrufen können.

Eine monatliche Aktualisierung verpasst echte Veränderungen. Eine ständige erfindet falsche. Der richtige Takt ist ein System, das bei Ereignissen neu rechnet und Sie bei Schlüssen unterbricht.

10Buch führen ist das, was es besser macht

Speichern Sie, was Sie prognostiziert haben. Vergleichen Sie es mit dem, was eingetreten ist. Ohne das wird ein Prognosesystem nie besser — es liegt nur weiter selbstsicher in dieselbe Richtung daneben.

Drei Abweichungen lohnen sich je SKU:

• Abweichung der Geschwindigkeit — prognostiziert 40/Tag, tatsächlich 52/Tag. Ein Fehlschuss ist Rauschen; dasselbe Vorzeichen vier Wochen in Folge ist ein Einstellungsproblem, das Sie beheben können.
• Abweichung der Wiederbeschaffungszeit — jede abgeschlossene Lieferantenbestellung ist eine kostenlose Messung. Geben Sie sie direkt zurück in den Durchschnitt und in den schlechtesten Fall.
• Abweichung der Ankunft — wie oft kommt der Zulauf an dem Termin an, den man Ihnen genannt hat? Diese Zahl ist Ihr echter Pufferbedarf, und er ist meist größer als der, den Sie gewählt haben.

Mit der Zeit werden aus Wiederbeschaffungszeit und Puffer statt Meinungen Beobachtungen. Das ist der Zinseszinseffekt; die Rechnung war nie das Schwere.

11Die Checkliste

1. Finden Sie den letzten Tag, den Ihre Verkaufsdaten abdecken. Verankern Sie alles daran.
2. Trennen Sie verkaufsfähig von reserviert, nicht versandfähig und im Zulauf.
3. Rechnen Sie die Leiter der Geschwindigkeit — 7, 30, 60, 90 — und lesen Sie ihre Form.
4. Setzen Sie die Arbeitsgeschwindigkeit: gewichtet als Standard, abweichend nur für einen Grund, den Sie benennen können.
5. Rechnen Sie den Bestand als Kurve hoch, mit einem Sprung an jedem Ankunftstermin aus dem Zulauf.
6. Messen Sie die Wiederbeschaffungszeit an Ihren eigenen Lieferantenbestellungen; behalten Sie den Durchschnitt und den schlechtesten Fall.
7. Setzen Sie den Puffer aus der Streuung, plus einem Zuschlag für die Nachfrage, wenn die SKU unruhig ist.
8. Rechnen Sie den Meldebestand und den Bestelltermin. Markieren Sie alles, was schon vorbei ist.
9. Zeigen Sie den Bestelltermin bei drei Geschwindigkeiten, nicht bei einer.
10. Rechnen Sie bei Ereignissen neu; melden Sie nur, wenn sich ein Schluss ändert.
11. Halten Sie die Prognose fest und bewerten Sie sie später.

Elf Schritte, und nur zwei davon sind Rechnung. Der Rest ist entscheiden, was Sie glauben, und es dort aufschreiben, wo Sie es später prüfen können.

Häufige Fragen