Il existe un guide pour presque chaque façon d’améliorer un produit : baisser l’enchère, réécrire le titre, changer l’image principale, exclure les termes de recherche faibles. Il en existe très peu pour décider que l’amélioration est terminée.
Alors les vendeurs continuent. Chaque semaine il y a une chose de plus à essayer, et l’argent déjà dépensé ressemble à une raison de dépenser encore.
Cet article donne des critères pour cette décision et une façon de les appliquer ; seuls vos propres chiffres peuvent dire quoi conclure. Une chose à régler d’abord : un produit qui ne marche pas est une information que vous avez payée, et le capital qu’il immobilise est garé, pas perdu.
01Pourquoi l’argent déjà dépensé ne fait-il pas partie de cette décision ?
Supposons que vous ayez mis $6,000 dans un produit : le bon de commande, le transport, quatre mois de dépenses publicitaires. Rien de tout cela ne revient, quoi que vous choisissiez aujourd’hui. Continuer ne le récupère pas ; arrêter ne le détruit pas. Il est perdu dans les deux futurs, ce qui le rend inutile comme preuve : un chiffre identique dans tous les futurs ne peut pas vous dire lequel choisir.
L’argent déjà dépensé s’appelle un coût irrécupérable, et c’est le seul type de coût qui n’a jamais sa place dans une décision. Ce qui a sa place, c’est le prochain dollar : l’argent que vous n’avez pas encore dépensé et que vous pourriez dépenser ailleurs. Les vendeurs répondent à la première question alors qu’ils voulaient répondre à la seconde.
Posez-la sous la forme qui a une réponse. Pas « ai-je trop dépensé pour arrêter maintenant ? », qui n’en a aucune. Demandez : si j’avais cet argent aujourd’hui et aucun passé avec ce produit, est-ce que je le mettrais ici ?
Ce n’est pas un argument pour arrêter. Beaucoup de produits méritent le prochain dollar. C’est un argument pour décider avec les chiffres qui s’appliquent.
02Que faut-il écarter avant de conclure que le produit est le problème ?
Un mauvais résultat ne dit rien du produit tant que vous ne savez pas qu’il a été testé. Souvent il ne l’a pas été, et la chaîne de l’annonce à la vente a cassé plus tôt.
- Les annonces ont-elles seulement été diffusées ? Regardez les impressions dans Campaign Manager. Presque aucune veut dire que l’enchère était trop basse ou la campagne inéligible, et que rien n’a été testé.
- Les clics sont-ils venus ? Des impressions avec très peu de clics posent une question sur ce que l’acheteur voit avant de cliquer : image principale, prix, note en étoiles, titre.
- Le listing a-t-il eu sa chance ? Une image principale qui ne montre pas ce que c’est, ou un prix bien au-dessus des alternatives visibles, donne un résultat de listing, pas un résultat de produit.
- Avait-il une note ? Un listing sans avis convertit moins bien que le même listing avec vingt, et cet écart n’est pas le produit.
- Était-il en stock tout du long ? Toute période contenant une rupture de stock n’est pas une preuve.
N’utilisez pas le unit session percentage de vos Business Reports comme taux de conversion derrière tout ceci. Son dénominateur, ce sont toutes les sessions, visites organiques comprises, et les clics publicitaires convertissent en général moins bien : le chiffre paraît élevé et vous concluez que le produit convertit bien alors que votre trafic publicitaire, lui, ne convertit pas. Servez-vous du taux de conversion des annonces : les commandes attribuées aux annonces divisées par les clics, dans Campaign Manager, trafic publicitaire seulement.
03Quels sont les critères pour arrêter ?
Quatre critères. Ce n’est pas un score et ils n’ont pas tous à être vrais. N’importe lequel, mesuré sur une période honnête, fait passer la décision de l’optimisation à l’allocation.
| Critère | Comment le mesurer | Où sont les chiffres |
|---|---|---|
| La contribution par unité est nulle ou presque avant toute publicité | Prix de vente, moins les frais réellement prélevés, moins le coût rendu à destination par unité, moins une provision pour retours | Frais : le détail de transaction d’une commande réglée, dans la section Payments de Seller Central. Coût rendu à destination : vos propres factures de fournisseur, de transport, de douane et de transport terrestre. Taux de retour : votre rapport FBA customer returns |
| Le taux de conversion des annonces reste loin sous le taux dont ce produit a besoin, sur assez de clics | Commandes attribuées aux annonces divisées par les clics, face à votre CPC moyen divisé par la contribution par unité | Campaign Manager, trafic publicitaire seulement, sur la période que vous choisissez |
| Les ventes totales n’ont pas progressé sur des mois de dépenses publicitaires soutenues | Unités commandées par mois, mois contre mois, à côté des dépenses publicitaires des mêmes mois | Unités : Business Reports, le rapport Detail Page Sales and Traffic par ASIN enfant, tout le trafic. Dépenses publicitaires : Campaign Manager, trafic publicitaire seulement |
| Le capital immobilisé dans le stock a un meilleur usage | La comparaison du prochain dollar dans l’exemple chiffré ci-dessous | Vos propres chiffres |
Aucun rapport Amazon ne vous dit quel taux de conversion des annonces votre catégorie supporte, et tout chiffre venu d’un autre compte appartient au produit de quelqu’un d’autre. Comparez plutôt au taux dont votre propre produit a besoin : le CPC moyen divisé par la contribution par unité. C’est le taux auquel une vente poussée par la publicité atteint le seuil de rentabilité. En dessous, chaque vente vous coûte de l’argent.
Les unités commandées couvrent tout le trafic ; les dépenses publicitaires ne couvrent que le trafic publicitaire. Comparez chacune avec elle-même plus tôt, mois contre mois, et ne soustrayez jamais l’une de l’autre : elles sont comptées à des dates différentes, la différence ne serait donc pas un chiffre organique propre.
04Comment comparer dépenser sur ce produit et dépenser sur le suivant ?
Chaque chiffre est illustratif et chaque donnée d’entrée est sur la page : vous pouvez y mettre les vôtres. Le produit est importé, donc le coût rendu à destination comprend le prix unitaire, le transport maritime, la douane et le transport terrestre.
- Prix de vente$24.99
- Frais de commission prélevés sur une commande réglée$3.75
- Frais d’expédition FBA prélevés sur la même commande$5.10
- Coût rendu à destination par unité, marchandise importée$8.40
- Contribution avant retours et publicité (24.99 − 3.75 − 5.10 − 8.40)$7.74
- Part des commandes remboursées10%
- Non récupéré sur une commande remboursée (5.10 + 8.40)$13.50
- Provision pour retours par commande vendue (10 % × 13.50)$1.35
- Contribution par unité avant publicité (7.74 − 1.35)$6.39
Ces $6.39 sont tout le budget dans lequel la publicité doit tenir.
- CPC moyen$0.90
- Taux de conversion des annonces (commandes attribuées aux annonces ÷ clics)2.5%
- Coût publicitaire par commande attribuée à l’annonce (0.90 ÷ 0.025)$36.00
- Résultat sur chaque vente poussée par la publicité (6.39 − 36.00)−$29.61
- Taux de conversion des annonces nécessaire pour atteindre le seuil de rentabilité (0.90 ÷ 6.39)14.1%
2.5 % est-il un vrai résultat, ou trop peu de clics pour le dire ? Sur 400 clics, cela fait 10 commandes, là où les 14.1 % requis en auraient produit environ 56. L’écart est trop grand pour être du hasard.
Maintenant le même argent à deux endroits. Prenez $4,000 que vous n’avez pas encore dépensés, et trois mois.
- Argent pas encore dépensé$4,000.00
- Commandes attribuées aux annonces que cela achète (4,000 ÷ 36.00, arrondi à l’entier inférieur)111
- Dépenses publicitaires sur ces 111 commandes (111 × 36.00)$3,996.00
- Contribution de ces 111 commandes (111 × 6.39)$709.29
- Unités vendues par mois sans publicité active8
- Unités sur trois mois (8 × 3)24
- Contribution de ces 24 unités (24 × 6.39)$153.36
Si vous gardez la publicité, vous obtenez aussi les ventes sans aide : la contribution est donc de $709.29 + $153.36 = $862.65 face à $3,996.00 de dépenses publicitaires.
- Trésorerie après trois mois si vous gardez la publicité (4,000.00 − 3,996.00 + 862.65)$866.65
- Trésorerie après trois mois si vous arrêtez la publicité (4,000.00 + 153.36)$4,153.36
- Différence$3,286.71
Ce que ces $4,000 rapportent dans le produit suivant est inconnu. Mais ils sont disponibles, et ils ne partent pas à une perte connue de $29.61 par vente.
Les 8 unités par mois ne sont pas une estimation. Ce sont les unités commandées pendant un mois où la publicité était coupée, la seule période où chaque vente est sans aide par définition.
05Faut-il choisir entre continuer exactement comme maintenant et tout arrêter ?
Non, et c’est ce cadrage en deux options qui rend la décision si lourde. Il y a quatre positions intermédiaires, et toutes les quatre sont ordinaires.
- Réduisez la publicité à ce que le produit peut porter. Ne gardez que les cibles dont le coût publicitaire par commande est sous votre contribution par unité, sous $6.39 dans l’exemple. Baissez les enchères plutôt que les budgets : une enchère plus basse change le prix que vous payez, un budget plus bas change seulement l’heure à laquelle vous êtes à sec.
- Écoulez le stock restant sans publicité. Le listing garde le positionnement organique qu’il a, le fonds de roulement revient à mesure que les unités partent, et aucun argent neuf n’entre.
- Baissez le prix pour écouler le stock plus vite. Vous cédez de la contribution par unité contre de la trésorerie qui arrive plus tôt, un achat honnête quand cette trésorerie a mieux à faire ailleurs.
- Gardez le listing en vie à faible coût. Arrêtez la publicité, tenez une petite quantité, et laissez-le comme un listing où revenir. Amazon facture plus cher le stock détenu longtemps : une grosse quantité qui ne bouge pas n’est pas gratuite à garder.
Avant de baisser le prix, recalculez la contribution par unité au nouveau prix. Les frais de commission sont un pourcentage du prix de vente : ils baissent quand le prix baisse. Les frais d’expédition FBA dépendent de la taille et du poids : eux ne baissent pas. Coupez assez profond et chaque vente vous coûte de l’argent au lieu d’en rendre, ce qui peut rester juste si le but est de transformer du stock en trésorerie, tant que vous savez laquelle des deux choses vous faites.
06Peut-on prendre cette décision pendant une rupture de stock ?
Vous pouvez, mais vous liriez des données produites par la rupture de stock, et non celles que le marché vous a fournies. Quand un listing devient inachetable, les ventes s’arrêtent et le positionnement se dégrade sur les mots-clés qu’il tenait : toutes les fenêtres récentes montrent donc un produit qui s’est effondré. Rien de tout cela ne décrit la demande, et après un réapprovisionnement la conversion et le positionnement repartent d’une position plus mauvaise : la période d’après n’est pas non plus une comparaison propre.
Une rupture de stock change la question sans le dire. En rupture, vous ne décidez pas s’il faut continuer d’optimiser ; vous décidez s’il faut passer un nouveau bon de commande, un engagement plus lourd, au moment où vos données sont les moins utilisables.
Appliquez les critères sur la dernière période où le listing était achetable tous les jours et portait ses images, son prix et sa note actuels. Si aucune période de ce genre n’existe, le produit n’a pas encore été testé, ce qui est une autre réponse que celle que vous alliez donner.
Questions fréquentes
Combien de temps faut-il avant d’appliquer ces critères ?
Assez longtemps se définit par les clics et la stabilité, pas par les semaines : assez de clics pour que le taux de conversion des annonces veuille dire quelque chose, sur une période où le prix, l’image principale, la note et la position de stock n’ont pas bougé. Quatre semaines calmes vous apprennent plus que quatre mois de changements permanents.
Mon produit se vend, mais la publicité prend toute la marge. Est-ce la même décision ?
C’en est une autre, et elle a en général une meilleure réponse. Si le produit convertit quand les acheteurs le trouvent et que le problème n’est que le prix des clics, les trois premières options ci-dessus s’appliquent. La contribution par unité est le test dans les deux cas ; seule la conclusion change.
Arrêter veut-il dire que j’ai choisi un mauvais produit ?
Cela veut dire que ce produit, à ce prix, avec ce listing, sur ce marché, n’a pas fait fructifier le prochain dollar mieux que l’alternative. C’est plus étroit qu’il n’y paraît, et la partie utile, c’est ce que vous avez appris sur la demande, le prix et le coût.
Pour conclure
Deux choses peuvent encore mal tourner, même en suivant tout cela à la lettre.
La première est de mesurer sur une période qui n’était pas représentative : un creux saisonnier, un concurrent qui casse les prix, un ralentissement de toute la catégorie. Comparez les mêmes mois d’une année sur l’autre quand vous les avez, et méfiez-vous d’une décision qui repose sur un seul mois inhabituel.
La seconde coûte plus cher. On peut déplacer le capital sans déplacer la leçon. Si un produit n’a pas marché à cause d’une estimation de demande faite avant le bon de commande, cette estimation voyage avec le capital jusqu’au produit suivant. La décision de sortie vaut bien moins que la recherche qui la suit.
Appliquez les critères sur une période honnête, calculez la contribution par unité à partir de vos propres frais et coûts, comparez le prochain dollar à l’alternative, et choisissez une des quatre positions plutôt qu’un des deux extrêmes. La décision n’est rien d’autre que cela.